A estratégia e filosofia da Tomasetto se dá, da seguinte forma: embora a estratégia ou tônica tradicional das empresas seja o lucro na maioria das vezes, a Tomasetto além disso visa o crescimento estruturado, os processos internos e a valorização do ser humano. A filosofia da empresa é baseada na confiança e valores individuais / coletivos. A construção da imagem e a desburocratização são primícias fortes na cultura da Tomasetto. Não trata-se somente de atributos e sim de fatos que possam enriquecer a existência da empresa de forma participativa e conjunta. As pessoas, os funcionários / terceiros, são reportados de decisões de forma sistemática. Acreditamos que neste ponto podemos evoluir muito, buscando assertividade e qualidade na transmissão das informações.

O case mais recente e melhor para exemplificar é a elaboração do planejamento estratégico de marca e Branding. Nosso planejamento foi elaborado considerando-se os próximos cinco anos e a inserção no portfólio de um novo segmento de produtos, bem como as definições relacionadas à assinatura de marca, propósito, posicionamento, comunicação visual e verbal, dentre outros aspectos que também envolvem Missão, Visão, Valores e nossa postura perante todos os públicos de relacionamento. Em se tratando de definições de Branding a comunicação foi o fator primordial. A primeira etapa foi convidar gerentes, coordenadores e outros profissionais-chave dentro da organização para o kick off do projeto. Nesta reunião, foram apresentadas as fases do projeto, cronograma e como seria o envolvimento de cada um. Durante o andamento do planejamento, vários workshops foram realizados com o público mencionado acima e todos os colaboradores responderam perguntas sobre a cultura da empresa, percepção de marca, clientes, concorrentes, como enxergam e definem a Cisa, pontos positivos e negativos. A partir dos insights, desenhamos um novo posicionamento de marca: We care about life. Inclusive, foram entrevistados representantes, distribuidores e clientes. A construção do novo posicionamento foi finalizada após o envolvimento de todos os públicos-chave da empresa. Finalizado o planejamento, o próximo passo foi o de comunicar todos os níveis da empresa e públicos externos que são primordiais. A primeira ação de comunicação foi com o público interno, para o qual foi preparado um café com apresentação do novo posicionamento de marca. Todos os colaboradores foram convidados, sendo de áreas administrativas e fábrica. Em um segundo momento, foram comunicados os representantes e distribuidores através de uma transmissão ao vivo, na qual foi feita uma apresentação sobre o novo posicionamento. E a disseminação para clientes e prospects, inicialmente, aconteceu na Feira Hospitalar, em maio. A partir desses três momentos, o posicionamento de marca e propósito continua sendo sustentado através de várias ações de comunicação e relacionamento.

A Plannea adota há 08 anos a sistemática do modelo de gestão iniciando-se pela elaboração do planejamento estratégico e em seguida, com o gerenciamento e a execução da estratégia no dia a dia. Durante 06 anos, teve o acompanhamento da escola de negócios Fundação Dom Cabral (FDC). Anualmente, a diretoria da empresa revisa a sua identidade organizacional (missão, visão e valores), realiza a construção da análise SWOT com a participação dos gestores, define as diretrizes estratégicas, objetivos e projetos direcionados para o ano. Em seguida, delibera as metas e indicadores em conjunto com os gestores. A cada trimestre, as metas são revisadas. Posteriormente, o planejamento estratégico da empresa é comunicado a todos os colaboradores da Plannea por meio de uma reunião geral, fora do local de trabalho (antes da pandemia) e mais recentemente, no modelo on line. Logo após o momento de comunicação do PE, inicia-se a formação dos times estratégicos que têm como missão de cuidar de um objetivo estratégico da empresa. São equipes com foco de atuação no resultado da empresa, expansão dos negócios, experiência do cliente, automatização dos processos e na cultura organizacional da Plannea. O formato adotado segue a abordagem OKR (Objectives and Key Results). Atualmente são 05 times estratégicos, no total de 20 pessoas envolvidas de todas as áreas (administrativo, financeiro, compliance, comercial, operação, relacionamento e RH). Cada time formado tem por volta até 06 pessoas de áreas diferentes e são conhecidos como: Time de Resultado, Time de Expansão, Time de Experiência do cliente, Time de Automatização e Time de Cultura. Periodicamente os times estratégicos se reúnem para acompanhar as ações de cada time e participam mensalmente de reuniões estratégicas para apresentação dos resultados e projetos. Cada líder de time é responsável em apresentar os resultados. No total, temos 17 resultados chaves. A comunicação acontece por meio do Plan News (intranet) onde são postadas as ações dos times para conhecimento de todos. Trimestralmente, há uma reunião com os times para reconhecer o trabalho desempenhado por eles. Neste modelo, equipes multidisciplinares ajudam na execução da estratégia da empresa, se conectam com a direção do negócio e influenciam nas mudanças.

Acreditamos em uma cultura baseada na comunicação transparente em que existe flexibilidade e abertura para ideias diferentes, todos os Cinnectes têm voz ativa e espaço para serem ouvidos, pois as relações são construídas com base na confiança. A autoliderança. aliada a responsabilidade e gestão de entrega promove um time forte, coeso e de alta performance. Somos entusiasmados e arrojadoos temos visão estratégica a fim de transformar a relação empresa x cliente, contribuindo ativamente para a tomada de decisão por meio da inteligência de dados. Somos focados em realizar um trabalho de excelência, pensando sempre em superar os desafios existentes. Temos paixão por aprendizado e inovação, por isso somos curiosos, buscamos evolução de forma contínua. A parceria com a UFV corrobora com esse pilar. Por praticarmos esses valores cotidianamente, é possível afirmar que temos um time coeso, onde existe consonância entre o que é dito e o que é feito. Pessoas. Dados. Inovação. É isso que nos move. Essa tríade, que é a nossa assinatura da nossa identidade,juntamente com a nossa cultura, são nossa base e o que nos impulsiona diariamente a seguirmos no nosso propósito: facilitar a tomada de decisão dos nossos clientes a partir da inteligência de dados. Esses pilares já nos acompanham há algum tempo e PESSOAS não é o primeiro por acaso. PESSOAS, porque acreditamos no valor das conexões PESSOAS, porque respeitamos o indivíduo PESSOAS, porque valorizamos as histórias Diante das mudanças e desafios inerentes da crise da Covid-19, foi possível perceber como a cultura da Cinnecta permaneceu ativa, sendo praticada por todos mesmo à distância. Isso é fruto de todo o trabalho realizado nos últimos anos, isso significa que fizemos o dever de casa. Conseguimos levar a cultura da Cinnecta para o home office, algo até então inédito para todos. Mesmo diante desse cenário desafiador, buscamos fazer uma gestão de clima eficiente, olhando para todas as etapas que compõem a jornada do colaborador. Por isso, pesquisas de clima são aplicadas semestralmente, acompanhamento do período de experiência ao longo dos primeiros três meses do recém contratado também é uma prática. Temos Programa de Desenvolvimento Individual, contratamos uma plataforma de RH que nos auxilia na gestão de pessoas, e praticamos conversas de 1:1 entre líderes e liderados. Praticamos e reforçamos a cultura do feedback, pois acreditamos que esse exercício auxilia no desenvolvimento, bem como no direcionamento e alinhamento de expectativas, trazendo assim, maiores benefícios para as pessoas e para o negócio. Ao final do ano, é realizado um evento que tem como objetivo celebrar as conquistas realizadas no período e definir os próximos desafios. Conversamos sobre as lições aprendidas e sobre novos projetos. O que foi legal e o que podemos fazer diferente. É um momento em que os OKR’s são compartilhados. As definições e combinados no conselho são desdobradas para todo o time. Nesse momento as pessoas podem trazer ideias, sugestões de forma a contribuir ativamente para essa construção.

A Projelet possui um DNA de não conformismo com o status quo! Somos uma empresa em constante questionamento e constante movimento (o próprio catavento da logo remete a isso). Desta forma, estamos sepre buscando benchmarkings com outras empresas. Como no nosso setor temos dificuldade de encontrar modelos "modernos" que nos agradem, muitas vezes olhamos pra outros setores, como o de tecnologia e também pra empresas de engenharia fora do Brasil, que muitas vezes estão à frente dos modelos vigentes no Brasil. Estamos investindo cada vez mais pra melhorar a comunicação interna, e hoje, através da reunião mensal geral (entrenós), reuniões entre diretoria e coordenação, reuniões de sócios e reuniões de equipe, entre os coordenadores e seus supervisores, projetistas e auxiliares, buscamos manter a comunicação das estratégias e metas bem alinhada Desde a fundação, a Projelet vem questionando os modelos atuais no setor. Muitas leituras e podcasts ajudam buscarmos fontes de inspiração em diversos setores e trazermos pra aplicação aqui. Em meados de 2019, com a imersão de uma semana no Vale do Silício, dos diretores Alexandre e Weber, nosso horizonte se expandiu muito e trouxemos pro Brasil muitos insights de gestão. Meritocracia, flexibilidade, criação de cultar, cultura x rprodutividade, resultados, etc. Como citado acima, diversos encontros acontecem e nas reuniões entre diretoria e coordenadores, há um grande incentivo quanto à comunicar e compartilhar com todo o time, as estratégias e metas estabelecidas. Hoje, além de metas de mais médio prazo, como aquelas pensadas pro ano, as metas mais imeditas, que dizem respeito aos resultados mensais (faturamento, lucro e novos contratos), são compatilhadas na nuvem, através de dashboards do power BI, que deixam os envolvidos cientes dos resultados realizados e esperados naquele período. Além disso, na nuvem também, temos ferramentas que nos auxiliam quanto às metas diárias a serem atingidas (de projeto e P&D) Estamos sempre atento às mudanças de mercado, e sempre revisando as estratégias, pra permitir que ajustes sejam feitos rapidamente e que tenhamos sempre a estratégia mais assertiva pra nossa companhia!!

O Direcionamento Estratégico 2018-2019 da Anadem consubstancia de maneira racional e sistematizada a rota da instituição, mediante a implementação de um conjunto de estratégias e objetivos formulados com foco permanente no atendimento de excelência das demandas de seus associados, no zelo continuado do exercício ético da Medicina e da Odontologia, no fortalecimento dos fundamentos do Direito Médico e na criação de medidas que assegurem a Segurança do Paciente. Na implementação das ações previstas no Direcionamento Estratégico Anadem 2021 – 2022, considerou-se a existência de um conjunto de fatores, fenômenos, variáveis ou condições internas e externas a empresa, capazes de incrementar ou dificultar substancialmente as ações planejadas. A análise situacional permanente das tendências e dos fenômenos internos e externos do sistema sociotécnico no qual a Anadem se insere, tornou-se fundamental e constituiu-se em um recurso de grande utilidade na implementação do novo modelo de gestão da empresa na busca da implementação de sistema de gestão da qualidade. O Mapa Estratégico da Anadem fundamentado na ferramenta Balance Scorecard (BSC), é o principal instrumento de comunicação das ações programáticas da Anadem, e tem como objetivos: • A importância das metas para manter o foco nos resultados e na mobilização de parceiros comerciais e colaboradores; • A fixação de indicadores de esforços (quantitativos) e de resultados (qualitativos); • O acompanhamento sistemático das mudanças dos mercados nacional e internacional de produtos e serviços de proteção ao exercício profissional do médico, cirurgião dentista, empreendedores e empresas que atuam no setor de saúde e seus impactos na atuação da Anadem; • Um processo uniforme, coerente e consistente orientado para resultados para o Sistema Anadem, por meio da implantação de sistemas de gestão de qualidade.

Somos uma consultoria que acredita que o cliente tem que aprender com o nosso projeto, nossa passagem pela empresa dele. Com isto nós impactamos nosso negócio com a cultura Data Formers, que é um programa de formação e capacitação para os nossos colaboradores, em tecnologias de ponta e para os nossos clientes. Nosso objetivo não é desenvolver soluções "caixa preta", para que o cliente fique dependente da gente, e após a entrega do projeto, ou tenha que pagar por um serviço ou pare de usar a solução por falta de conhecimento. Nosso pensamento é totalmente ao contrário, e isto que nos garante o sucesso, que é ensinarmos como desenvolvemos as soluções de dados, para que todos possam ter uma cultura Data Driven. Compartilhando conhecimento, ficamos mais fortes e aprendemos muito mais. E não fazemos diferente com os nossos colaboradores. A estratégia da empresa é construída há várias mãos. Os sócios reúnem para entender para onde a empresa deve seguir, e ao final é validado juntamente com todos os colaboradores se faz sentido o que está sendo apresentado. Para conseguirmos sair do papel, foi feito um exercício de pensar a longo prazo, um objetivo apenas criado para 5 anos à frente. E após definido, fomos quebrando este objetivo em 3 grandes iniciativas de 3 anos, e para conseguirmos executar em projetos quebrados de 1 ano, como se fosse uma pirâmide estratégica com a dimensão tempo. Foi apresentado para a empresa toda a estratégia estabelecida, e construído com cada Guilda os OKRs que fariam mais sentido para alcançarmos aqueles projetos no período de tempo de 1 ano, 3 anos e 5 anos. Temos uma reunião semanal para podermos comunicar estas decisões, e as Guildas se reúnem para poder acompanhar a evolução das suas atividades que estão conectadas aos OKRs responsáveis e verificar se não estão descolando das estratégias iniciais estabelecidas. Todos da empresa influenciam e participam das mudanças estratégicas, principalmente os sócios e papéis com lideranças técnicas e de projetos, que estão no dia a dia com o cliente, e sabem quais são as reais dores que tem que ser atacadas.

A Etek Novared é uma empresa que responde a matriz organizacional fora do Brasil, então a decisão direta dos CEO’s são de extrema importância para validarmos as estratégias. Em conjunto com o Country Manager e nossas diretorias as estratégias são definidas e isso é feito através de um acompanhamento e termômetro do negócio e tipo de mercado que atuamos através das demandas levantadas entre fabricantes e distribuidores parceiros para definir tecnologias em evolução, aplicação e desenvolvimento e retorno de aderência junto as clientes. Para que novas soluções sejam implantadas as estratégias os diretores se reúnem junto aos fabricantes e informações que conseguem dos eventos e pares de atuação dentro do mesmo mercado e junto conseguem chegar a uma melhor resolução de como podemos desenvolver e capacitar o time. O apoio esta nas reuniões de acompanhamento entre a diretoria e ou fabricantes/distribuição para acompanhar o mercado e retorno dos parceiros além do espaço que todos dentro da organização tem para falar com seus gestores diretos sobre ideias, aplicações e as melhores soluções para desenvolvermos juntos. Comunicamos as novas estratégias que são decididas em conjunto com o Marketing através de mídias sociais em eventos com clientes, atualização nas redes entre LinkedIn, site, artigos, podcasts, lives e News, além das atualizações no portifólio e nos contatos pessoais e diretos de cada um. A influência vem da atuação e desenvolvimento e retorno da lucratividade no mercado de Segurança da Informação, as informações divulgadas na mídia e mercado internacional também tem participação, alem do acompanhamento e troca feita internamente entre os times.

Fazemos encontros semanais para estarmos sempre alinhados com os objetivos em comum. Sempre seguimos remamos ao "Norte", todos conectados. As metas são desenvolvidas de acordo com a capacidade de entrega das pessoas que temos no time, assim conseguimos melhorar 1% todos os dias, assim evoluindo sempre. A comunicação é feita pelas lideranças dos times e alinhada semana a semana.

O case mais recente e melhor para exemplificar é a elaboração do planejamento estratégico de marca e Branding. Nosso planejamento foi elaborado considerando-se os próximos cinco anos e a inserção no portfólio de um novo segmento de produtos, bem como as definições relacionadas à assinatura de marca, propósito, posicionamento, comunicação visual e verbal, dentre outros aspectos que também envolvem Missão, Visão, Valores e nossa postura perante todos os públicos de relacionamento. Em se tratando de definições de Branding a comunicação foi o fator primordial. A primeira etapa foi convidar gerentes, coordenadores e outros profissionais-chave dentro da organização para o kick off do projeto. Nesta reunião, foram apresentadas as fases do projeto, cronograma e como seria o envolvimento de cada um. Durante o andamento do planejamento, vários workshops foram realizados com o público mencionado acima e todos os colaboradores responderam perguntas sobre a cultura da empresa, percepção de marca, clientes, concorrentes, como enxergam e definem a Cisa, pontos positivos e negativos. A partir dos insights, desenhamos um novo posicionamento de marca: We care about life. Inclusive, foram entrevistados representantes, distribuidores e clientes. A construção do novo posicionamento foi finalizada após o envolvimento de todos os públicos-chave da empresa. Finalizado o planejamento, o próximo passo foi o de comunicar todos os níveis da empresa e públicos externos que são primordiais. A primeira ação de comunicação foi com o público interno, para o qual foi preparado um café com apresentação do novo posicionamento de marca. Todos os colaboradores foram convidados, sendo de áreas administrativas e fábrica. Em um segundo momento, foram comunicados os representantes e distribuidores através de uma transmissão ao vivo, na qual foi feita uma apresentação sobre o novo posicionamento. E a disseminação para clientes e prospects, inicialmente, aconteceu na Feira Hospitalar, em maio. A partir desses três momentos, o posicionamento de marca e propósito continua sendo sustentado através de várias ações de comunicação e relacionamento.

Aqui na 4blue todos os colaboradores são ativos no desenvolvimento da estratégia do negócio. Realizamos periodicamente reuniões de planejamento estratégico. Todo final de ano, realizamos um planejamento estratégico de toda empresa, onde são conduzidas discussões sobre todos os aspectos, desde problemas e como solucioná-los, até brainstorms de novas ideias que podem ser implementadas. São realizadas também sessões trimestrais de revisão do planejamento estratégico dentro das áreas, olhando para os objetivos que querem ser alcançados e aqueles que foram ou não cumpridos no trimestre anterior, com o foco de definir a estratégia do trimestre seguinte. Ao término das sessões de revisão nas áreas, um novo encontro de planejamento estratégico é realizado com os gestores para ajudá-los no direcionamento dessas estratégias. Para implementar a estratégia, trabalhamos com os objetivos que foram definidos: desdobramos os OKRs para as áreas e os OKRs para as pessoas, fatiando o todo entre cada um de forma a juntos alcançarmos a estratégia do negócio. Ao desdobrar para o nível individual, definimos os projetos do trimestre e como os processos serão realizados, assim como o padrão de qualidade. As mudanças na estratégia são conduzidas, em sua maioria, pelos gestores, através das observações trazidas do dia a dia das equipes, e elas são influenciadas pelos resultados. Mensalmente, esses resultados são apresentados em uma reunião com a participação de toda a empresa, e é através dessa análise que definimos por uma mudança de direção se necessário.

A filosofia e a estratégia de longo prazo da empresa são traduzidos através dos nossos valores e da nossa visão, os quais são revisados anualmente pela diretoria, com inputs de acionistas da empresa e das lideranças, e comunicados para toda e empresa em reunião geral. A nossa visão reflete o impacto estratégico das atividades do dia-à-dia dos/as colaboradores/as. E para direcionar as atividades e guiar as tomadas de decisão no curto prazo, a visão (OKR da empresa) é desdobrada em OKR's trimestrais, pela diretoria e pelas lideranças, e envolvendo as pessoas do time para a definição dos Resultados Chave a serem alcançados. A cada trimestre, estes OKR's são revisados, lições são compartilhadas, e OKR's para o próximo trimestre são definidos. E com a nossa estrutura matricial com times ágeis e lideranças técnicas, cada colaborador tem espaço para contribuir com ideias tanto para a sua área funcional, quanto para o time. Neste processo, garantimos que objetivos estratégicos são criados para todas as áreas, para que o impacto e contribuição estratégica no negócio seja percebido por cada indivíduo.

A Tallos é uma startup que nasceu do desejo de criar um negócio capaz de oferecer soluções inovadoras, descomplicando o atendimento digital. Trabalhamos para impactar, conectar e fascinar pessoas por meio de atendimento omnichannel e Inteligência Artificial. Centralizamos todos os canais de comunicação em uma única plataforma: a Tallos. Somos membros do Cubo Itaú, maior Hub de Inovação da América Latina e acelerados pelo CESAR.LABS - a maior aceleradora do Nordeste. Além disso, também somos parceiros oficiais do WhatsApp e, com isso, oferecemos soluções homologadas do aplicativo Desde a criação, focamos em montar um time com vontade de inovar, brilho no olho e propósitos bem definidos. Queremos fazer parte do sonho dos nossos colaboradores. Aqui, valorizamos o conhecimento e o talento de cada um. Incentivamos o nosso time a questionar, criar e ser parte da mudança. Queremos despertar o melhor de cada pessoa.

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Como mencionado na questão anterior, o Hotel Gran Marquise tem como um dos modelos de gestão o Gerenciamento pelas Diretrizes. Esse modelo é utilizado pelo Grupo Marquise e disseminado para todos os negócios do grupo. A estrutura de desmembramento das estratégias/indicadores do hotel ocorre da seguinte forma: acionistas determinam os indicadores do grupo e negócios; diretor e gerente geral do hotel, negocia as estratégias/indicadores com os gerentes departamentais que por sua vez, descem a informação para as médias lideranças e operação. Em todos os níveis é possível a participação dos colaboradores na negociação/ajuste das metas. Uma estrutura de reunião é formatada para fazer a comunicação/participação de todos os colaboradores do hotel, são elas: Reunião Operacional: Reunião semanal do Gerente Geral com os demais gerentes das áreas – acontece todas as terças-feiras à tarde. Na pauta temos: feedback dos plantões do final de semana, informações relevantes das áreas e para a semana de uma forma geral, acompanhamento do orçado X realizado, bem como contas em aberto; feedback de clientes, acompanhamento das ações encaminhadas na reunião anterior através da ata de reunião, entre outras pautas importantes que trate sobre a rotina da semana; RAC de Cliente: Reunião de Análise Crítica conduzida pela Coordenadora da Qualidade, onde participam todos os gerentes. A pauta consiste na análise das estatísticas geradas através da tabulação dos questionários da qualidade e do Foco no Cliente. A Coordenadora da Qualidade encaminha previamente aos participantes desta reunião, os BOOM’s (Boletim de Ocorrência de Oportunidade de Melhoria) com as não conformidades / problemas mais relevantes, de acordo com a estatística gerada. Na reunião cada gerência que recebeu o BOOM leva as ações propostas para serem validadas com o Gerente geral e demais gerentes. A Coordenadora da Qualidade fica responsável em acompanhar a execução das ações e levar para próxima reunião as ações concluídas ou em andamento para acompanhamento do grupo; RAC de Segurança Alimentar: Reunião trimestral coordenado pelo responsável técnico de Nutrição – nesta reunião participa Gerente de Alimentos & Bebidas, Chef Executivo de Cozinha, Maitre Executivo, Gerente Manutenção, Coordenadora da Qualidade e Gestão de Pessoas, Controller, Gerente Geral e RT - Nutrição. A pauta desta reunião são os indicadores de Segurança Alimentar e Boas Práticas de Manipulação de Alimentos, também são relatadas todas as dificuldades e não conformidades que necessitam de ações corretivas e/ou preventivas para eliminar as causas destas não conformidades e que necessitam da alta direção para solução dos problemas em questão; RAC de Análise Estratégica N1 - reunião bimestral, conduzida pelo acionista com o objetivo de analisar os objetivos estratégicos definido no planejamento anual do hotel. Este é o momento que o gerente geral e diretor apresentam os principais indicadores do hotel, os projetos e investimentos em andamento aos acionistas; RAC de Análise Estratégica N2 – reunião mensal, conduzida pelo gerente geral e diretor do hotel com o objetivo de analisar mensalmente os objetivos estratégicos definido no planejamento anual do hotel. Este é o momento que todos os gerentes trazem os indicadores de suas áreas e planos de ação em andamento e apresentam ao gerente geral e ao diretor da Marquise o desempenho do setor em relação ao planejamento anual; Reunião de Resultados da Área N3 – esta reunião é mensal e é conduzida pelo gerente do setor. Participam desta reunião o gerente do departamento, médias lideranças e colaboradores. Ela serve de base para N2, pois analisa o desempenho dos indicadores de rotina que ajudam a compor os indicadores estratégicos e assuntos pertinentes ao seu departamento; Reunião de UGB – é conduzida pelo líder da UGB. Participa os colaboradores da UGB e seu líder. Ocorre semanalmente, pois trata de questões de rotina com acompanhamento de ações de melhorias; Briefing: diariamente às 9h30 é realizada uma reunião de 30 minutos entre o gerente geral, as gerencias das áreas e coordenadora da Qualidade, onde são discutidos os seguintes assuntos: ocupação do dia, número de Check in e Check out, hóspedes vips, eventos do dia, feedbacks de hóspedes através do Questionário da Qualidade e do Foco no Cliente e por último a Reunião Geral - esta prática é conduzida pelo Gerente Geral do hotel e acontece uma vez por mês com a participação de todos os colaboradores. Esta reunião é iniciada com um filme/vídeo motivacional. Após este momento iniciamos uma conversa transparente abordando as seguintes pautas: resultados financeiros do mês, resultado da pesquisa de satisfação dos hóspedes, elogios do mês, novos colaboradores, promoções, premiações, divulgação de ações, informações importantes do hotel que todos devem saber, promoções do hotel, prêmios recebidos, aniversariantes do mês, etc.

No início de todo ano fiscal realizamos um CAMP onde são apresentadas as metas atingidas no ano anterior e as metas estipuladas para o ano corrente, além de um planejamento à médio prazo (6 anos). Envolvemos todas as áreas da empresa e todos os funcionários sem exceção sabem quais são as metas da companhia. Fazemos divulgações internas e externas. Ao longo do ano fazemos o acompanhamento e monitoramento das metas estabelecidas, tomando as ações necessárias no momento.

Garantir que o ponto de vista de todos que fazem parte da elaboração estratégica, desenvolvimento de produtos, atendimento ao cliente, meta de venda e lucro real sejam levadas em consideração faz com que a empresa seja um reflexo dos próprios colaboradores. Sem dúvida identificar a sua participação em cada ação da empresa seja a principal forma de garantir o sucesso da equipe e da empresa.

O grande segredo do sucesso é fazer o que precisa ser feito, todos sabem o que precisa ser feito, no entanto, permitem que a procrastinação tome conta do cenário e sempre deixar as coisas para depois permite o fracasso. Nossos funcionários são absolutamente enriquecidos de informações relevantes sobre as estratégias de como lidar com os clientes e não só isso, mas temos diálogos com todas as áreas da Place Ti, para que em casos que não tenhamos processos ainda desenvolvidos a improvisação seja baseada nos nossos valores.

Todos os anos, no final do ano, nós nos reunimos e é função minha e do admnistrativo apresentar os resultados do ano. Todos vem como foi os lucros, despesas. A partir disto definimos metas e organizamos as mesmas em um plano de ação. Minha estratégia é investir em pessoas e em uma empresa estruturada. Queremos que todos cresçam dentro da empresa e na vida pessoal, e eu procuro deixar isso muito claro para eles. Romper barreiras exige muito de uma equipe unida. Eles são extraordinários neste quesito. Se eu deixar, trabalham até passar muitas horas e finais de semana. Eu percebo isso, como gostar de estar aqui!

Há alguns anos, a Bacardi lançou uma estratégia global de longo prazo chamada de Best10, e como o nome já sugere, a ambição é vivenciar os 10 melhores anos da companhia até agora. Essa estratégia, baseada em alguns princípios essenciais, chamados de BigBets (Grandes Apostas), seria seguida de forma criteriosa e disciplinada por todos os mercados, independente dos desafios que aparecessem no caminho. Com o desenvolvimento dessa estratégia, o board de liderança global entendeu a necessidade de cascatear as informações e os direcionamentos, não apenas com os líderes de cada região e mercado, mas com todos os Primos, sem exceção. Para isso, tivemos eventos dedicados especialmente para destrinchar cada um dos direcionamentos para que todos os Primos, de todas as funções, áreas e mercados, pudessem seguir o mesmo caminho e buscar os mesmos objetivos. Para que seja possível mensurar de forma mais clara todas as metas e visualizar os objetivos de cada mercado, temos um documento chamado “Plan On a Page”, e como o próprio nome já sugere, contempla, resumidamente, todo o direcionamento de forma mais tangível para aquele ano fiscal desenvolvido pelos líderes da Bacardi Brasil. A partir desse plano anual, cada Primo desenvolve dois documentos: Primo Profile e Commitment Card. O Primo Profile possui informações relacionadas a sua carreira, ambições, paixões, propósito, valores, visão, pontos fortes e a desenvolver, experiência potenciais futuras, etc. Este documento tem a função de consolidar as principais informações sobre um Primo e o seu plano de carreira e possibilitar que os gestores tenham uma visão mais direcionada em momentos de tomada de decisão que envolvam movimentações. Adicionalmente a esse documento, possuímos o Commitment Card que é uma forma de cascatear a estratégia para as atividades diárias e projetos de todos os Primos. Além disso, mensalmente, temos uma reunião com todos os Primos do Brasil para compartilhar os resultados da companhia de forma transparente para que todos tenham visibilidade do impacto o seu trabalho representa para o negócio